近日，呷哺集团正式推出了付费会员模式，消费者可以用208元的价格成为年度付费会员。不同于每月续费的月度会员制度，呷哺“畅吃卡”和山姆会员超市一样选择了年度会员的模式。

创始人贺光启及集团对这一模式充满信心，并预测到今年年底这一模式将为集团带来至少6亿元的会费收入。集团对这一模式的信心来源于沃尔玛等会员超市在国内取得的成效，并预期这一模式也能够为集团的营收增长打下一支强心剂。

品牌定位失焦困住呷哺呷哺

(资料图片)

火锅在国内的火热已久，早在2014年，呷哺集团就在香港交易所主板上市，也因此成了连锁火锅第一股。作为火锅行业的领头羊，呷哺集团于2016年开启了自己的跨界，发展多品牌战略。呷哺集团多品类方面的努力，事实上也是整个火锅行业的缩影，其他火锅品牌同样也在向新领域延伸着，而这一切似乎都暗示着，曾经火热的火锅赛道已经有所降温。

呷哺集团2022年的财报也印证了这一点，2022年，集团营收47.25亿元，同比下降23.14%；净亏损3.53亿元，同比扩大20.41%，而集团对于这亏损，给出的原因则是单纯的疫情影响。

事实上，呷哺集团营收乏力的问题早有迹象。根据财报，2018年至今，集团的营收始终卡在60亿元的门槛上，而盈利却持续下滑，甚至出现了亏损。同时，呷哺集团的翻台率也在持续下降。目前呷哺呷哺的整体翻台率为2次/天，比同期下降0.3次/天。

当下，火锅品类里新品牌频出，各个细分市场上都已经挤满了竞争者。摆在消费者面前的是各式各样的品牌，他们对单一品牌的喜爱自然也就被稀释了。同时，年轻消费者十分爱好新鲜感，各种新奇的体验、新鲜的消费品总能激起他们尝试的欲望，这也解释了为什么会有这么多人关注着探店的帖子。翻台率的下降也与单店服务品质的下降有关。

此外，创始于1998年的呷哺品牌似乎走到了品牌定位失焦的关口。过去，呷哺呷哺是一个主打低价战略的品牌，依靠清晰的品牌定位斩获了许多消费者，也成功地上市敲钟。在未来，呷哺集团还在继续扩张着门店。辉煌历史和雄心壮志中间，当下的呷哺呷哺无限茫然。

从频繁跨界到品牌定位的转移，从年收入增长按下暂停键到亏损，一系列表象底都指向同一件事——在内卷和体质化问题严重的市场里，面目模糊绝不是一件好事。

不过，值得注意的是，呷哺集团并没有因此而收缩门店扩张的计划。在同行考虑着关店的同时，呷哺集团却计划继续开新店。考虑到近几年来并不理想的营收状况，此举实际上是一次大胆的尝试。沉没成本已经沉没，过去的失败似乎并不是呷哺集团最为在意的。

预期年底可带来六亿收入，“付费餐饮”新玩法效果几何？

呷哺呷哺用208元的价格，将购卡、折扣、积分、新店、生日、新品六大特权打包销售给消费者。消费者可以在呷哺呷哺、湊湊、趁烧、茶米茶、呷哺食品五大品牌的门店使用福利，并享受包括“188元现金礼券”、“每周一8.9折”在内的全年总价值超1888元的优惠。

关于付费会员模式，呷哺有着三个层面的预期：到今年底，付费会员数至少达到300万人、力争达到800万人，这将带来6亿元至16亿元的收入；实现跨品牌间、强弱店间的互相引流；探索与500强企业和第三方平台的付费会员联合营销，使得集团营收入来源从单一经营拓展至“正常经营+付费会员”的模式。

从本质来看，付费会员体系的盈利逻辑是延长消费者的生命周期，实现以价换量。对消费者来说，核心卖点是性价比和价值感。所以，呷哺呷哺能够跑通这一模式，关键在于能否提供高品质的服务，以增强付费会员的价值感。

以麦当劳为例，购买每月19元的会员后，消费者可以享受“超值四件套”、“6折早餐”、“7折麦咖啡”、“免外送费”、“生日礼”等八大权益。只用点两次餐，消费者就能回本。这种门槛很低、福利很具体的会员制，对消费者而言“何乐而不为”。呷哺的“畅吃卡”，显然很难达到这样的效果。

同时，呷哺的付费会员模式与山姆超市等付费会员模式也有着显著的差异。集团创始人认为，国内商超付费会员体系的成功印证了这一模式的可行性。但是，超市销售的日常快消品是高频次消费，会员带来的福利很直观，而单个品牌的餐饮服务属于低频次消费，呷哺呷哺很难让消费者信服，他们通过付费会员能够得到足够的优惠和福利。

此外，会员模式主要面向品牌的忠诚用户。有消费者在采访中表示，“毕竟我是付了200多元的会员费进去的，为了优惠折扣及物超所值的消费体验，之后在火锅品牌上我可能就要一直选择它，但我还是想尝试更多的火锅品牌。”对于新的消费者而言，208元的付费会员所意味着的“忠诚度”太过沉重。

然而，呷哺呷哺目前的困境在于拉新，而非促活。翻台率下降意味着客流量不足，反复收割小批老用户只是杯水车薪，吸引新用户消费才是当务之急。如上种种，都为呷哺畅吃卡的增收效果蒙上了阴影。

“九死一生”的付费会员制

在国内，付费会员制已经相当普及，大部分消费者都曾经为付费会员掏过钱，但消费者是否续费、续费多久则完全是另一个问题。

前段时间，优酷首月1元会员的活动中，用户支付1元后默认签约1年的问题引起了很大争议，可见部分用户只是因低价优惠吸引而暂时成为会员，或者在有需要时才充会员，并没有长期的会员需求。

对于视频APP来说，会员流失的问题也相当严重，腾讯Q1视频付费会员数是1.13亿，同比下降9%，会员流失的问题已持续了四个季度。

在国外，付费会员制也并非是处处应验的灵丹妙药。亚马逊在2005年推出了Prime会员制。然而，会员数量的增长建立在让利的基础上。近年来，迫于盈利压力，亚马逊几度提高Prime会员费。有报告显示，过去一年，高达23%的用户取消了Prime会员服务。同时，41%的用户使用时间不超过6个月。

这些例子说明，要想依靠付费会员体系获客，企业需要付出真金白银的代价。优惠力度不够大，就吸引不到消费者；优惠力度太大，企业盈利压力又会增加；即便企业真的找到了那个微妙且完美的平衡点，随着通货膨胀等大环境改变，这一平衡点必然会被打破，会员流失的问题也就随之而来。

所以，呷哺呷哺付费会员制的初衷是好的，但这一体系是否具备吸引力、有多少消费者愿意为之付费、这一体系能否真正带来盈利，一系列的“能否”都是未知之数。

目前，呷哺呷哺的市值距离巅峰时期已经跌了近55%。集团提出付费会员制的概念之后，许多投资机构都颇为关注，媒体也纷纷讨论着这一计划的效果和前景。纵使付费会员制的盈利效果可能不如预期那么好，它也已经在一定程度上提振了资本市场对呷哺集团的信心，有望为门店扩张计划造势。

付费会员模式，是呷哺集团的一枚新筹码。集团已经认定，火锅这一行业还有机遇，纵使内卷严重、内外压力加重，集团也决意继续往前走。

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